- Planer og strategier kan være viktige, men de må oversettes til konkret praksis, og de må bli en del av kulturen og systemet i organisasjonen. Det er hvor endringen skjer, sier Cecilie Heuch HR-direktør i Forsvaret. Foto: Privat
Sist oppdatert: 08-05-2026 Tekst: Norsk Byggebransje
Kultur er summen av små handlinger over tid
Da Cecilie Heuch gikk inn i rollen som HR-direktør i Forsvaret, kom hun til en organisasjon som allerede stod midt i en krevende og offentlig debatt om mobbing, trakassering, og varsling.
Oppgaven hun sa ja til, handlet dermed ikke bare om HR i klassisk forstand. Den handlet også om kultur, tillit, ledelse og hva som faktisk må til for å skape varig endring i en stor, og kompleks organisasjon.
Heuch kom til stillingen med lang erfaring fra blant annet Telenor og DNV, og med et tungt HR-faglig bakteppe.
Hun hadde lest om utfordringene, men så også noe annet; en organisasjon med en ledelse som tok tematikken på alvor og et forsvar med store forskjeller mellom miljøer, holdninger, og erfaringer.
- Jeg visste at Forsvaret allerede hadde tatt grep, men ikke hvor langt de var kommet i forhold til tiltak mot mobbing og seksuell trakassering.
- Det jeg hadde lest, fortalte meg at Forsvaret hadde en ledelse som var opptatt av temaet og som så det som svært viktig å arbeide med kultur, struktur, og system for å få til endring, sier hun.
Samtidig hadde hun også et mer sammensatt bilde.
- Jeg kjente mange unge, blant annet min egen sønn, hans kjæreste og venner av begge kjønn, som nettopp hadde vært flere år i Forsvaret, og hadde hatt veldig positive opplevelser.
- Med andre ord tenkte jeg at det var en organisasjon med ulike miljøer og varierende holdninger, og jeg visste at dårlig adferd og holdninger kan endres med konsistent arbeid over tid.
En organisasjon med sterke bånd og stort samfunnsoppdrag
Forsvaret skiller seg fra mange andre arbeidsplasser. Ikke bare fordi oppdraget er spesielt, men fordi fellesskapet er tett og relasjonene mellom mange ansatte er sterkere enn i store deler av arbeidslivet ellers.
Heuch beskriver møtet med Forsvaret som et møte med en stolt, kompetent og kompleks organisasjon med et samfunnsoppdrag hun omtaler som det sterkeste hun hittil har møtt.
- Likheter var at Forsvaret er en stor og kompleks organisasjon med stolt historie, svært mange kompetente folk med driv, og et av de mest slagkraftige samfunnsoppdragene jeg har møtt noen gang.
- Samtidig er det tettere bånd mellom de militære enn jeg var vant til fordi de har studert sammen, bodd sammen, deltatt i internasjonale operasjoner sammen og gjerne går en ekstra mil for hverandre.
Hun peker også på tydelige forskjeller mellom offentlig sektor og privat næringsliv.
Endringer tar ofte lengre tid å implementere i Forsvaret enn i det private. Prosessene er mer omfattende, digitaliseringen har ikke kommet like langt og de politiske føringene er tydeligere.
Likevel er det også sider ved Forsvaret som overrasket henne positivt.
- Overraskende nok, kanskje, er det stor åpenhet i Forsvaret og ansatte uttrykker sine meninger internt, og eksternt på en måte som i det private ville blitt holdt internt.
Det er også et uttrykk hun mener rommer mye av det viktigste i organisasjonen:
- I Forsvaret er det to ting som er viktige: «å løse oppdrag og ta vare på folka». Det synes jeg får fram viktigheten av feltet.
Planer alene endrer ingenting
For Heuch er det ett poeng som går igjen når hun snakker om kultur og endringsarbeid; planer, strategier og formuleringer er ikke nok i seg selv. Det avgjørende er om dette faktisk blir en del av hverdagen.
- Planer og strategier kan være viktige, men de må oversettes til konkret praksis, og de må bli en del av kulturen og systemet i organisasjonen. Det er hvor endringen skjer.
Hvis ansatte og ledere ikke kjenner seg igjen i beskrivelsene, eller ikke opplever at arbeidet angår deres egen hverdag, mister tiltakene kraft.
- Hvis ikke ledere og ansatte kjenner igjen seg selv i det som beskrives, får det ingen effekt. Ansatte må også se at ledelsen går foran og at dette betyr noe for dem.
Hun understreker samtidig at kultur ikke er noe diffust eller svevende. Tvert imot mener hun at kultur viser seg helt konkret i det daglige.
- For meg er kultur summen av små handlinger over tid og hva vi gjør når ingen ser på.
- Det er hvordan man snakker til hverandre, hva som gir status, hva som blir korrigert og hva som glir gjennom.
- I Forsvaret er kultur tett koblet til disiplin og profesjonsforståelsen. Kultur er en del av hvordan vi løser oppdrag og tar vare på folkene.
Forsvaret skiller seg fra mange andre arbeidsplasser. Ikke bare fordi oppdraget er spesielt, men fordi fellesskapet er tett og relasjonene mellom mange ansatte er sterkere enn i store deler av arbeidslivet ellers. Foto: Privat
Tydelighet skaper trygghet
I en organisasjon som både skal være robust, operativ og i stand til å håndtere press, kan trygghet, og inkludering lett bli omtalt som noe mykt ved siden av kjerneoppdraget. Heuch tenker annerledes.
Hun mener trygghet først og fremst handler om tydelige rammer, klare forventninger, og forutsigbarhet.
- Folk må vite hvor grensene går, hva som er akseptabel adferd og hva som forventes av dem i praksis.
- Vi har for eksempel laget regelverk som tydeliggjør dette med relasjoner mellom de som er inne til førstegangstjeneste og de ansatte, og hva som ikke er greit.
Når forventningene er tydelige, blir det også lettere å handle riktig.
- Trygghet handler ikke alltid om å være forsiktig, det handler om å ha et rammeverk som gjør det mulig å gjøre jobben skikkelig, samtidig som alle vet hva som forventes.
Det er avgjørende i en organisasjon som hvert år får inn rundt 10.000 nye vernepliktige. Når mange nye mennesker stadig kommer inn, kan man ikke basere seg på uskrevne regler og håpe at kulturen «sitter i veggene». Da må den vises i praksis.
Hvorfor blir folk og hvorfor forsvinner de?
For Ingeborg-nettverket er et av de mest interessante spørsmålene også blant de viktigste. Hva skal egentlig til for at flere kvinner blir værende i bransjen?
Heuch peker ikke på ett enkelt tiltak, men på et samspill av forhold som må være på plass over tid.
- Det handler mye om forutsigbarhet og opplevelse av rettferdighet, og utvikling.
- At man blir vurdert likt, får samme muligheter og har ledere som følger opp. Når rammene er profesjonelle og tydelige, skaper man også et miljø flere ønsker å være i over tid.
Hun trekker også fram livsfaser og behovet for fleksibilitet, både for kvinner, og menn.
- Kvinner er i en periode med små barn er ofte opptatt av balanse mellom arbeid og familieliv, selv om dette faktisk seiler opp som et viktig tema også for menn de siste årene.
- Her må Forsvaret som arbeidsgiver være fleksibel og løsningsorientert. Vi trenger ulike løsninger som møter spesielle behov i forskjellige livsfaser.
Samtidig er hun tydelig på at kultur, arbeidsmiljø og rekruttering henger tett sammen.
- De henger alle sammen. Arbeidsmiljøet påvirker om folk blir og det påvirker hva de forteller videre. Rekruttering handler ikke bare om å få folk inn, men om hvilket omdømme man bygger gjennom erfaringene ansatte faktisk har.
En kultur hvor folk tør å si fra
Heuch er også opptatt av at tillit til varsling ikke bygges gjennom fine ord, men gjennom erfaringer. Ansatte følger med på hva som faktisk skjer når noen sier fra.
- Nulltoleranse på papiret er en formulering. En kultur hvor folk tør å si fra, merkes i praksis. Folk følger med på hva som skjer når noen faktisk sier ifra.
- Blir det tatt på alvor, blir det håndtert ordentlig og slipper folk å ta belastningen alene?
Hvis svaret er ja, bygges det tillit. Hvis ikke, vil også de ansatte raskt se det.
Hun mener derfor at gode systemer og en uavhengig varslingsenhet er viktige, men at det i bunn, og grunn er praksisen som avgjør om folk opplever varsling som trygt.
- Gjennom erfaringer og praksis som viser at det virker. Når saker håndteres på en god og forutsigbar måte, vil det også bygge tillit.
Hva andre bransjer kan lære
Når Heuch blir spurt om hva andre bransjer kan lære av Forsvarets erfaringer, er svaret hennes tydelig; kulturarbeid kan ikke ligge ved siden av driften. Det må være en integrert del av daglig drift.
- Dette arbeidet må inn i linjen, ikke bare etableres som holdningskampanjer eller midlertidige prosjekter. Det må være en del av hvordan man leder, prioriterer og følger opp.
Her ligger også noe av kjernen i denne samtalen. Kultur er ikke først og fremst noe man sier at man bryr seg om. Kultur er det som skjer i møter, i tilbakemeldinger, i prioriteringer og i hvordan ledere reagerer når noe skurrer.
For Ingeborg-nettverket er det et viktig poeng.
Ikke fordi Forsvaret er likt alle andre arbeidsplasser, men fordi mange utfordringer går igjen på tvers av bransjer. Hvem får muligheter? Hvem blir lyttet til? Hvem blir værende og hvem forsvinner stille ut dørene?
Cecilie Heuchs svar er ærlige og hun tegner ingen glansbilder. Hun peker heller mot noe mer krevende, men også langt mer nyttig; kultur bygges i det små, over tid og at det må starte med ledelsen.